中國數千家生產童裝的企業中，擁有自己品牌的并不多，而能到香港上市的至今只有博士蛙一家。今年9月29日，博士蛙在港交所主板掛牌，成為兒童消費品類在港交所上市的家企業。

　　從童裝OEM起家的博士蛙，在創立后的20多年里歷經兩次轉型，逐漸將生產業務剝離，從一家做童裝外貿加工的企業，成功轉型為專注于設計、品牌和渠道的"輕資產"公司。

　　"整合國際資源，多品牌，多渠道發展。"在公司董事局主席、總裁鐘政用看來，博士蛙成功的秘訣無外乎這些，而在他的未來構想中，博士蛙將成為一家不涉足文化產業的中國迪斯尼。

　　兩次轉型

　　1988年，鐘政用經營的還只是一個單純做童裝外貿加工的企業。在長三角，類似的企業至今還有很多，他們悶聲發財，毫不關心企業的知名度，但每天都需要擔心人力或原材料成本的上升、出口形勢的變化，甚至是匯率的一點點波動。

　　在鐘政用的精心打理下，這家企業經營的還不錯。到上世紀90年代中期，公司年出口額已達3000萬美元，在行業里算是數一數二的。但在代工利潤尚且紅火的時候，鐘政用卻感覺壓力越來越大。他意識到，在原材料價格與勞動力成本日漸走高的趨勢下，單純做外貿的道路將越走越窄。

　　1996年，鐘政用決定進行次轉型同時開拓國內市場，用兩條腿走路，博士蛙品牌也應運而生。顯然，這種轉型并不容易。鐘政用回憶，為了邁出這一步，他花了至少10年時間，用來與競爭對手比拼成本，也為自己的企業探索銷售通路。

　　在做外貿的過程中，鐘政用曾多次到日本考察，觀察日本企業怎樣把產品賣出去。他發現，一些由日本中小商社貼牌加工的兒童用品，經過經銷商、代理商等多個環節后，到中國市場終端的售價要比其出廠價格翻數倍。

　　于是到了2008年，鐘政用做了第二次大膽的嘗試，他先是在日本注冊了一個兒童品牌"Baby2"，委托給日本的制造工廠貼牌加工，然后再進入中國市場。

　　"這相當于把生產環節外包給日本代工企業，自己專注于建設品牌和打理渠道。"鐘政用不無得意地表示，與日本的競爭對手相比，自己的產品品質并不差，又因壓縮了中間環節在價格上取得了明顯優勢，這次轉型讓自己的產品初步脫離了市場競爭的"紅海"。