近年來，庫存成為國內體育品牌揮之不去的陰影。面對庫存壓力，“降低庫存”成為整個行業的目標，零售渠道變革成為實現目標的重要途徑。由“批發”轉向“零售”模式，國內體育品牌迎來復蘇期。

　　過去十年是國內體育用品行業的黃金十年，這期間，國內體育用品行業保持了每年30%-50%的高速增長，國內體育服務用品企業均是采用“批發+品牌”的模式。“批發+品牌”模式的核心是品牌商將企業的品牌做起來，然后將商品批發給經銷商，對于品牌商而言，整個商業活動到這里就結束了，至于商品終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些，品牌商都無需考慮。體育用品企業要做的只是大力打造品牌，簽約各種賽事資源和體育明星，得到經銷商的認可。2008年李寧門店數量5000家;2011年，李寧公司的門店數量達到8000家。三年間，李寧的門店規模陡然增長60%。

　　然而“批發”模式一直存在隱患。隨著國內零售環境的變化、電子商務的快速興起，體育品牌開始面臨巨大的庫在壓力，品牌商開始大力甩貨。2012年，昔日的國內體育用品李寧出現了公司創立以來的次虧損，虧損額近20億元。

　　經歷了十年的粗放經營，國內體育品牌開始走上了“零售”道路。在業內人士看來，“批發”模式已經不能滿足消費需求的不斷升級，品牌商必須根據消費者需求研發生產產品，根據實際的銷售情況靈活處理庫存。

　　李寧確立了渠道復興計劃，在產品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業務模式，改善了經銷商的訂單指引和組貨安排;安踏則根據行業情況以及自身情況制定并啟動了“以零售為導向”，從品牌力提升、零售文化建設、管理效率提升、商品競爭力提升、柔性化供應鏈、庫存有效控制、渠道優化等方面著手，對企業進行了全方位的轉型升級。

　　有業內分析人士指出，國產體育用品企業的零售轉型，僅僅是體育品牌重新崛起的一個必要條件，但不是充分條件。更為重要的是企業要在產品設計、新材料的應用、品牌的溝通方式、供應鏈管理等方面進一步提升，做出產品的個性化和差異化。(來源：慧聰服裝網)